服装行业价值链:服装品牌价值链_作者专栏

国泰华盛:和品牌客户一起推动价值链的气候中和

国泰华盛的可持续愿景是与品牌客户一起推动价值链的气候中和。通过加入国际倡议、与科技公司合作、推动上下游协同减碳以及应对国际绿色标准和法规，国泰华盛正以其坚定的绿色转型步伐，引领纺织服装行业走向更加可持续的未来。

国泰华盛通过与品牌客户合作，共同推动纺织服装价值链的气候中和。具体举措包括：提升供应链透明度：国泰华盛利用数字化技术和国际纺织服装双碳信息披露平台，提高供应链的透明度，确保数据的安全与准确，使品牌客户和消费者能够清晰了解产品的碳足迹。

总结来说，国泰华盛与品牌客户一起，以实际行动推动纺织服装价值链的气候中和，展现其在可持续发展道路上的坚定决心和领导力。

通过量化碳排放，企业可以明确减排目标，同时，这种数据支持有助于强化品牌信誉，展示其在可持续发展上的实际行动。国泰华盛正与品牌客户一起探索协同减碳模式，通过淘汰高排放设备、优化供应商选择，推动整个价值链的气候中和目标。

时装买手的中西方买手区别

中西方时装买手的区别主要体现在角色分工、市场话语权与决策权上。角色分工：西方买手：在西方市场中，独立中小型零售商较为常见，买手在这些零售商中扮演着更为自主和灵活的角色。他们往往拥有更多的自主权来选择和采购商品，以满足消费者的多样化需求。中国买手：在中国，百货商场是主流零售业态，买手的工作更多地受到品牌商和地产商的影响。

中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售点模式及其所有权不同。首先，西方的独立中小型零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近十年出现了大型购物中心（见第X页销品茂）这种零售渠道。

总结而言，中西方买手工作内容的具体不同体现在角色分工、市场话语权与决策权的差异上，这些差异源于各自零售业态、供应链结构与市场环境的特征。

与西方差异：供应链角色：西方买手多聚焦品牌端，中国买手需深度参与生产环节（如面料开发）。决策权限：西方买手权限较大，可直接影响设计；中国买手需更注重跨部门协作。互联网时代买手职业发展的挑战及解决方案挑战：信息过载：需从海量数据中提取有效趋势，避免决策偏差。